3 октября 2016

Драйв. Что на самом деле нас мотивирует

Драйв. Что на самом деле нас мотивирует

«Если вам нужно, чтобы я вас мотивировал, я, скорее всего, не буду вас нанимать»

Многие руководители уверены в том, что лучшая система мотивации сотрудников состоит в использовании метода «кнута и пряника». Кажется вполне логичным, что, вознаграждая сотрудников за хорошо проделанную работу, и, наказывая за плохую, компания добьется высоких результатов деятельности. Однако, как доказывает Дэниел Пинк в своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует», для множества современных областей человеческой деятельности такая система мотивации сотрудников устарела. Суть эффективной системы мотивации в современных условиях состоит в том, чтобы создать такую рабочую атмосферу, которая бы способствовала реализации долгосрочных и масштабных целей и раскрытию творческого потенциала выдающихся сотрудников.

Мотивация и обезьяны

В середине ХХ века ученый Гарри Харлоу, изучая процесс обучения, провел эксперимент: он дал нескольким макакам-резусам головоломки. Без всякого внешнего поощрения животные стали сосредоточенно изучать и играть с головоломками, и вскоре большинство из них научились справляться с решением головоломки за минуту.

Этот эксперимент заставил задуматься о том, что помимо уже известных побудительных сил — биологической (потребность в пище и продолжения рода) и внешней — поощрения и наказания, существует еще одна, состоящая в удовольствии от процесса выполнения задания.

Но самое интересное обнаружилось позднее, когда ученые стали дополнительно поощрять обезьян за выполнение задания. Как оказалось, результаты выполнения заданий обезьянами заметно ухудшились. Как это ни парадоксально, но обезьяны лучше решали головоломки в тех случаях, когда ничего не получали за их решение.

Позднее другой ученый Эдвард Деси провел аналогичный эксперимент с людьми, который продемонстрировал тот же самый эффект — вознаграждение может оказывать негативное воздействие на результат.

Новый вид мотивации

Автор предлагает представить как бы ответил дипломированный экономист в 1995 году на вопрос о том, какая из двух энциклопедий будет успешнее через 15 лет — та, что создает корпорация Microsoft с привлечением лучших профессионалов или та, которую создадут миллионы обычных людей, которые будут писать и редактировать статьи совершенно бесплатно. Скорее всего, в 1995 году никто не мог представить, что вторая энциклопедия намного обгонит Microsoft.

Однако в рамках укоренившихся представлений на мотивацию этот феномен сложно объяснить.

На заре человечества основной потребностью людей было выживание, и вследствие этого мотивация была простой и понятной. Дэниел Пинк называет такую мотивацию «Мотивация 1.0».

По мере усложнения общества, у людей стали возникать другие потребности помимо биологических. Появилась новая побудительная сила — люди стремились к удовольствию и избегали наказания. Эту модель Дэниел Пинк называет «Мотивацией 2.0» и благодаря ей мы обязаны экономическому прогрессу во всем мире, особенно на протяжении двух последних столетии.

«Мотивация 2.0» основана на двух идеях:

  • Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению.
  • Наказание за поведение обычно приводит к его угасанию.

Долгое время эта система себя полностью оправдывала, так как людям нужно было зарабатывать себе на жизнь, но с наступлением XXI века стало понятно, что она уже работает не так хорошо, как раньше. Как отмечает автор, эта система стала несовместимой со многими аспектами современного бизнеса. Дэниел Пинк выделяет три категории, с которыми «Мотивация 2.0» вступает в противоречие:

  • то, как мы организуем свою деятельность;
  • то, что мы думаем о своеи деятельности;
  • то, каковы условия нашеи деятельности.

1.Как мы организуем свою деятельность

«Википедия» открыла ворота новаторской бизнес-модели XXI века: open-source проекта с открытым доступом. В настоящее время многие компании используют эту модель, в их числе Linux, Firefox, Apache и WordPress.

Несмотря на то что за участие в проектах не предусмотрено традиционного вознаграждения, как отмечает автор, люди, участвующие в них, не давали обета бедности.

Смысл участия в таких проектах для них — создание репутации, улучшение знаний и повышение профессионального мастерства, в общем, всего того, что позволит иметь в будущем стабильный доход.

По словам самих участников, работая над такими проектами, они часто достигают оптимального для решения задач состояния, известного как «Поток». Система «Мотивация 2.0» не предусматривает наличие подобных мотивов у людей.

2.Что мы думаем о своей деятельности

Классическая экономика изучает поведение рациональных индивидов, стремящихся к максимизации своих доходов. Однако в 2002 году Нобелевскую премию по экономике получил психолог Дэниел Канеман, исследование которого было посвящено нерациональному с точки зрения классической экономической теории поведению людей. Как доказал своими экспериментами Дэниел Канеман, люди намного сложнее, чем принято их рассматривать. Они не руководствуются исключительно мотивами увеличения своего богатства. Это заставляет сомневаться в системе «Мотивация 2.0», в основе которой лежит представление о том, что основная цель людей — увеличение капитала.

Как отмечает Дэниел Пинк, проблема «Мотивация 2.0» как раз и состоит в том, что она рассматривает людей как рациональных индивидуумов, всегда стремящихся максимизировать свое богатство.

Мы уходим с доходных должностеи на низкооплачиваемые, но дающие нам возможность яснее понимать смысл своеи работы. Мы учимся играть на кларнете по выходным, не рассчитывая, что это поможет нам заработать (Мотивация 2.0) или наити себе пару (Мотивация 1.0). Мы будем решать интересные головоломки, даже если не получим ни копейки за их решение.

3.Каковы условия нашеи деятельности

Некоторые люди вынуждены выполнять рутинную работу, но многие уже переключились на восприятие работы как на возможность решения новых творческих и интересных задач.

Все человеческие занятия можно разделить на две категории:

  • «алгоритмические» — рутинные, предполагающие единственно верный результат, для выполнения которых требуется следовать алгоритму — инструкциям и правилам.

Такие виды деятельности могут быть автоматизированы.

  • «эвристические» — творческие занятия, которые нельзя описать алгоритмом; они предполагают риск и нестандартный подход к их решению.

Такие виды деятельности не могут быть автоматизированы.

Одной из основных тенденций современного мира является то, что в нем становится все больше эвристических занятий. Мотивация 2.0 хорошо работает с алгоритмическими занятиями, но как установили ученые, бесполезна (или даже вредна) для выполнения эвристических.

Для эвристических занятий требуется внутренняя мотивация, и что не менее важно, — внешняя мотивация (метод кнута и пряника) будет пагубной для них.

Почему же награда негативно отражается на результатах?

Дело в том, что установка «Если — То» (если ты выполнишь Это, то получишь То) заставляет людей поступиться своей свободой и самостоятельностью, что приводит к угасанию внутренней мотивации и удовольствия от деятельности.

Еще одной опасностью вознаграждения является то, что оно заставляет концентрироваться на банальных целях, в результате чего люди не пытаются искать нестандартные решения и становятся не в состоянии по-новому посмотреть на привычные вещи. Это, в частности, подтвердило исследование, проведенное среди художников, писавших картины в коммерческих целях и для себя. В результате исследования оказалось, что работы «для себя» были оценены экспертами гораздо выше писавшихся под заказ, а сами художники сказали, что испытывают больше вдохновения и мотивации, когда пишут для себя.

У вознаграждения существует еще один недостаток, который заключается в том, что он вызывает привыкание или даже зависимость. Что это значит? Если предложить кому-то вознаграждение за какую-либо работу, то он будет ожидать получения вознаграждения всегда при выполнении этой работы. Кроме того, со временем он станет требовать большее вознаграждение. Например, родителю, который пытается заставить ребенка вынести мусор за деньги, нужно быть осторожным — скорее всего в будущем ребенок откажется делать это бесплатно, а плату потребуется увелчить. Суть в психологическом эффекте — вознаграждение за выполнение задания означает для большинства людей, что оно не из приятных.

Помимо прочего, метод кнута и пряника может вытеснить хорошее поведение. Каким образом? Это хорошо демонстрирует эксперимент с участием доноров крови. Те доноры крови, которые получали за ее сдачу денежное вознаграждение, намного реже сдавали кровь повторно в отличие от тех, кто делал это безвозмездно или кому предлагали отдать полученные деньги на благотворительные цели.

Также надо отметить, что метод кнута и пряника заставляет концентрироваться на краткосрочных целях, в ущерб долгосрочной стратегии.

Как показывают исследования, компании, которые большую часть времени ориентированы на выполнение квартальных планов, показывают более низкие темпы роста по сравнению с теми, которые нацеливаются на долгосрочную перспективу.

Когда кнут и пряник работают

Безусловно, существуют ситуации, в которых метод кнута и пряника является эффективным.

Дэниел Пинк обращает внимание на несколько важных моментов:

  • вознаграждение (оплата труда, премии) должны быть адекватны и соответствовать разумному базовому уровню. При отсутствии базового уровня никакая мотивация не будет работать;

  • если базовое вознаграждение человека является неадекватным или необъективным, то все его внимание будет целиком поглощено мыслями об ущербности своего положения или тревогой о своем материальном положении;

  • если задания рутинны и относятся к алгоритмической деятельности, то вознаграждения будут эффективны и не возникнет побочных эффектов от их применения;

  • если задания творческие, то вознаграждения нужно использовать аккуратно. Важное требование: любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным, и его следует предлагать лишь после выполнения задания;

  • не забываите про нематериальные поощрения. Похвала и положительные отзывы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки. Предоставляите людям полезную информацию. Чем больше в обратнои связи конкретики и похвалы по поводу приложенных усилии и выбраннои стратегии, а не в связи с достижением конкретного результата, тем более эффективнои она может быть.

В целом можно сказать, что, когда человек обеспечивает себе базовый уровень вознаграждения, метод кнута и пряника перестает на него действовать. Более того, применение вознаграждения в таком случае может оказать обратный ожидаемому эффект — у человека произойдет снижение мотивации, угасание желания творчески решать задачи и совершать полезные и социально значимые поступки.

Что такое Тип I и Тип X

Дэниел Пинк описывает концепцию двух типов поведения – І (от Intrinsic motivation — внутренняя мотивация) и Х (от Extrinsic motivation — внешняя мотивация). Тип I характеризуется высокой внутренней мотивацией, то есть стремлением к достижению удовлетворения от работы и свободным инновационным мышлением. Тип Х ориентирован на мотивацию внешними стимулами (методом кнута и пряника).

Как подчеркивает Дэниел Пинк, тип поведения — это не врожденная характеристика, его можно изменить сознательными усилиями.

Как отмечает автор, в долгосрочной перспективе люди типа I почти всегда достигают большего, чем люди типа Х.

Также нельзя сказать, что для людей типа I характерно пренебрежительное отношение к деньгам или признанию. Недостаточная оплата труда будет демотивировать их, зато достаточный уровень благосостояния позволяет таким людям сфокусироваться на целях, отличных от личного обогащения.

Также поведение типа I способствует лучшему физическому и ментальному самочувствию. Они чувствуют большую свободу действий выбирать то, что им нравится и чем, по их мнению, имеет смысл заниматься. Они более удовлетворены от работы, в отличие от людей, которые работают ради денег или статуса.

Основой поведения типа I является сочетание трех элементов:

  • автономия;
  • мастерство;
  • целеустремленность.

Элемент 1. Автономия

Мы рождаемся автономными — любознательными и активными. Как отмечает автор, постоянный контроль над людьми перестал соответствовать экономическим условиям.

Элемент 2. Мастерство

В Мотивации 2.0 нет места вдохновению и творчеству.

Мотивация 3.0, наоборот, напрямую связана с вовлеченностью, заинтересованностью и вдохновением. Увлеченность и занятие любимым делом — это условия, без которых достижение мастерства невозможно.

Элемент 3. Целеустремленность

Для того чтобы чувствовать себя состоявшимися людям требуется цель, которая выходит за пределы их личных устремлений. Людям нужно ощущать свою причастность к чему-то большему, чем они сами.

Большинство компаний игнорировали этот факт, и цели их сводились в основном к увеличению дохода и максимизации прибыли. Но в последнее время компании, ориентированные на Мотивацию 3.0, стали выдвигать на первый план цели, которые являются более значимыми, чем чьи-то корыстные интересы.

Как достигнуть Мотивации 3.0 на практике?

Для того чтобы начать применять идеи Мотивации 3.0 на практике существует немало способов. Для улучшения работы компаний можно использовать принцип высвобождения 20% времени; привлекать сотрудников к постановке целей; поощрять неожиданные вознаграждения; также необходимо избавляться от сложных сотрудников-деспотов, перестраховщиков, хамов, подлецов и не терпеть их выходок.

Что касается оплаты труда, то Дэниел Пинк рекомендует придерживаться следующих принципов.

Прежде всего нужно сделать так, чтобы лучшие сотрудники не волновались насчет своего вознаграждения. Как неоднократно подчеркивалось выше, если сотрудник будет чересчур зациклен на оплате труда, то это скажется на эффективности его работы и интереса к ней.

Поэтому нужно:

  1. Обеспечить справедливость вознаграждения. Справедливость должна быть как внешней (оплата не меньше, чем в других компаниях), так и внутренней — такой, какой сами сотрудники считают справедливой.

  2. Платить больше рынка.

  3. Для того чтобы привлечь самых достойных и снизить текучку кадров и улучшить моральный климат в компании нужно платить хотя бы немного больше рынка.

  4. Если вы опираетесь на показатели производительности, то эта система должна быть универсальной, обоснованной и не допускающей злоупотреблений.

Заключительные комментарии:

  1. Привычная система мотивации по методу кнута и пряника перестала быть актуальной для множества сфер деятельности в современном мире.

  2. В современном мире возникает потребность в новой системе мотивации — «Мотивации 3.0», которая основана на внутреннем стремлении людей заниматься интересной творческой деятельностью и получать удовлетворение от самого процесса работы.

  3. Когда человек обеспечивает себе базовый уровень вознаграждения, метод кнута и пряника перестает на него действовать. Более того, применение вознаграждения в таком случае может оказать обратный ожидаемому эффект — у человека произойдет снижение мотивации, угасание желания творчески решать задачи и совершать полезные и социально значимые поступки.

  4. Метод кнута и пряника может быть эффективен для повышения мотивации при алгоритмических (рутинных) занятиях, но в случае эвристических (творческих) занятий он принесет больше вреда, чем пользы.

  5. Для того чтобы «Мотивация 3.0» работала на практике, прежде всего нужно решить вопрос оплаты, обеспечив базовый уровень вознаграждения, желательно выше среднего по рынку, а также высвободить часть времени для занятия теми проектами, которые наиболее интересны.

Спринты на другие полезные книги читайте на сайте Makeright.ru.

А теперь реклама наших друзей

Makeright.ru делает обзоры из книг о бизнесе, саморазвитии, психологии, здоровье и науке.

Они способствуют личностному и карьерному росту, приобретению новых навыков и улучшению качества вашей жизни.

Сервис Makeright.ru основан для того, чтобы помогать людям находить полезные идеи и менять их жизнь к лучшему.

Наши материалы — это не чьи-то досужие домыслы, а качественная информация из книг авторов, которые глубоко разбираются в своей теме и сами добились в жизни того, о чем они пшут.

Если вас интересует личностный рост и профессиональное развитие, если вам важна качестенная информация, и если вы испытываете нехватку времени на чтение, то присоединяйтесь к подписчикам сервиса Makeright.ru.

Для корпоративных клиентов особые условия и специальные тарифы.

← Назад к списку статей